Martedì, 08 Marzo 2016 08:16

Le strategie di ricambio generazionale in Italia

Come si evince dallo studio curato dalla Struttura Lavoro e professioni dell’ISFOL, inerente le buone pratiche realizzate da imprese private per fronteggiare il problema dell’invecchiamento della forza lavoro possiamo affermare che, fino ad oggi, nel nostro Paese le imprese e le politiche pubbliche non hanno messo in campo significative e specifiche strategie aziendali di age management. Pratiche  finalizzate a mantenere in organico personale sufficientemente preparato e composito dal punto di vista dell’età, mentre si sono concentrate, quando lo hanno fatto, sull’obiettivo di garantire la continuità dell’impresa là dove veniva a mancare il classico ricambio generazionale all’interno della famiglia. Se non possiamo dire di aver visto, negli anni passati, politiche pubbliche e strategie aziendali specifiche sul tema del ricambio generazionale nella forza lavoro, non possiamo, però, dire che nulla sia stato fatto.

In altri termini, la questione del ricambio generazionale non è stata assunta come obiettivo esplicito di politiche pubbliche o di strategie aziendali, ma si è caratterizzata come il risultato di una politica e di una strategia indiretta che ha “esternalizzato” il problema affidando al sistema pensionistico nazionale l’onere di sostenere significative quote di lavoratori in uscita dal mercato del lavoro prima del raggiungimento della pensione. Politica aziendale, se così si può definire, ampiamente sostenuta dalle organizzazioni sindacali, ma anche da un ceto politico che ha preferito non affrontare il problema della sostenibilità di un modello di welfare fortemente impostato sul sistema pensionistico in un contesto di progressivo allungamento della vita media della popolazione e di calo demografico. Tutto ciò, ovviamente, fino al momento in cui l’Europa ha obbligato al rispetto di vincoli di bilancio.

Una, se non la principale ragione alla base di una strategia di ricambio generazionale debole e sostanzialmente priva di oneri per le imprese è, senz’altro, da ricercare nel fatto che questo tema è che l’invecchiamento della forza lavoro non sembra, ancora oggi, essere percepito come un vero problema da parte delle aziende. Anzi, la maggior parte delle imprese intervistate tende a considerare il lavoratore anziano come una risorsa (per l’esperienza professionale e per la “memoria” che spesso rappresenta all’interno dell’organizzazione stessa), piuttosto che come un problema. E anche il carattere famigliare delle poche grandi imprese italiane, di fatto, si è appoggiato, in questi anni, su un modello di fidelizzazione del capitale umano interno che è culturalmente (e, dunque, politicamente) difficile affrontare in termini di ricambio generazionale. Non a caso, la questione del ricambio generazionale, quando è stata esplicitamente affrontata, ha assunto i contorni di un conflitto sociale (“mandiamo in pensione i lavoratori anziani, per far posto ai giovani”). Le imprese, ancora una volta, non paiono particolarmente sensibili a questo tipo di approccio in quanto, da un lato, non sembrano percepire come dirimente il problema dell’invecchiamento della forza lavoro, mentre, dall’altro, percepiscono forse come più problematici i vincoli legati all’assunzione di giovani con poca o nessuna esperienza, ma con titoli di studio più qualificati e più alte aspettative che potrebbero, in prospettiva, porre problemi di avanzamento di carriera.